AI et leadership: enseignements tirés des résultats de différentes Appreciative Inquiry

Appreciative Inquiry : l'art de développer l'improvisation organisationnelle

Appreciative Inquiry : l'art de développer l'improvisation organisationnelle

L’impression que l’information est partagée avec tous, la satisfaction d’être considérées, écoutées et de faire partie du changement rend les personnes plus favorables au changement et donc le facilitent et le rendent plus approprié à la situation réelle de l’organisation, évitant ainsi à l’organisation de se « tromper » de voie.

En effet, l’organisation leur donne la possibilité et les encourage à prendre des initiatives en faveur du changement et à les faire aboutir, à les concrétiser.

Pour des résultats plus impressionnants, pour s’assurer une réelle transformation, la notion d’improvisation doit donc être très claire dans l’esprit des gestionnaires qui acceptent de mener une AI dans leur organisation.

Plus ils auront conscience qu’il est dans l’intérêt de tous et de l’organisation que chacun puisse improviser au lieu d’implanter ce qui a été décidé (même s’ils ont fait partie de la décision) plus les individus de l’organisation pourront en effet exercer leur libre-arbitre et mettre à profit leurs idées par l’action.

En effet, ayant connaissance des valeurs et idées des autres, chacun peut agir de façon plus harmonieuse et assumée dans l’organisation ; chacun peut et veut plus agir, individuellement ou en groupe, hors des normes connues, mais toujours en faveur de l’organisation.

Limites

Pour ne pas influencer le processus, les praticiens de l’Appreciative Inquiry dans une organisation ne doivent pas avoir d’idée de ce que sont les bases de l’organisation où ils vont faciliter l’investigation. En effet, il y aurait un risque de leur part de porter plus attention à certains sujets qu’ils verraient comme étant « le cœur de l’organisation », pour lesquels ils penseraient qu’il est nécessaire d’aller plus en profondeur dans l’investigation. Trouver les facilitateurs appropriés peut donc s’avérer long et difficile.

Aussi, Bushe et Kassam (2005) rapportent que plusieurs organisations de consulting, comme Watson Wyatt, ont constaté que la majorité des cadres qui mettaient en place une AI n’atteignaient pas les résultats escomptés, parce que les méthodes d’implantation du changement restaient conventionnelles, en amont de l’AI, pendant l’AI avec peu de métaphores génératives et une investigation peu profonde,et donc aussi en aval de l’AI, lorsque les individus de l’organisation mettent en place des processus au lieu de s’adonner à l’improvisation.

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À propos de audreyjammes

Passionnée par le management de l'intelligence collective, je m'intéresse aux nouvelles façons de travailler et de vivre ensemble. Je m'initie à la communication non violente, à la psychologie positive... Je m'intéresse également aux pédagogies alternatives, à l'habitat partagé et bientôt à la permaculture... Enfin, j'aime jouer, lire, voyager et explorer...!

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